Självledarskapets olika roller

/i , , , , , /av

I förra inlägget skrev jag om fyra olika organisationstyper som har självledarskap som grundläggande princip. Nedan beskriver jag de  fem olika roller en person som är anställd i en ”självledarorganisation”, enligt Kûrstein*, har. Hennes viktigaste poäng gällande rollerna är (som jag tolkar det) att en anställning i en organisation där självledarskapet är basen i verksamhetens upprätthållande inte innebär att man endast har ansvar för sina egna specifika arbetsuppgifter. I självledarskapet ingår, enligt Kürstein, minst fem olika roller:

  • Fackprofessionell
  • Kompetent organisationsmedlem
  • Ledare för sitt eget arbete
  • Innovatör och utvecklare
  • Ledare över sig själv

Om en stor del av ditt arbete är baserat på självledarskap kan nedanstående vara en bra grund att diskutera arbetsplatsens villkor utifrån. Frågor man kan ställa sig är: Hur fungerar det på vår arbetsplats? Är vi både självledande och goda organisationsmedlemmar? Varför? Varför inte? Vad är det som gör det svårt att ta ansvar för att utveckla de fem rollerna? Vad behöver vi göra för att göra det lättare att utöva alla fem rollerna?

Fackprofessionell

Grunden för själva arbetet. Här ingår den kunskap och de verktyg man har med sig från utbildning och arbetslivserfarenhet. Här ingår också ofta en ganska tydlig idé om vad som är dålig respektive god kvalitet på det arbete man har som uppgift att utföra.

Kompetent organisationsmedlem

Här avser Kürstein ett ”följarskap” där man på ett konstruktivt sätt deltar i både små och stora förändringar. Ju snabbare förändringstakt desto viktigare att kunna reorganisera sin professionella roll utan att förlora entusiasm, professionalitet och en konstruktiv framtidssyn. Inte alltid så lätt då förändringar ibland kan upplevas som en inskränkning av den personliga professionaliteten eller kritik av det sätt som arbetet hitintills har utförts.

Den självledande medarbetaren förväntas också att vara en duktig, samarbetande kollega som bidrar till den allmänna trivseln och klarar att hantera konflikter och meningsskiljaktigheter. Detta ofta utan att ha fått några som helst verktyg för att klara det. Det kan resultera i att den självledande medarbetaren drar sig undan gemenskapen och samarbetet med andra då de inte tycker att de förmår lösa den delen av arbetet på ett vettigt sätt.

Hur man ser på sin roll som ”kompetent organisationsmedlem” kan variera, inte sällan beroende på verksamhetens art och innehåll. Ett exempel är akademin där kritik och kritiskt tänkande är en kärnkompetens. Tillämpad på kollegor kan den dock vara förödande för såväl samarbetsvilja och samarbetsförmåga som trivsel. Ett annat exempel är verksamheter där konsensuskultur råder. Där kan det ses som tabu att vara oenig. Om man då behöver fatta snabba beslut på egen hand gäller det att veta att kollegorna accepterar ens beslut, annars är risken att man känner sig alltför osäker för att vilja ta det ansvar ett självledarskap innebär.

Ledare för sitt eget arbete

Här avses det ansvar medarbetaren har för att välja vad man ska använda arbetsdagen till. Att prioritera med hänsyn tagen inte bara till den egna arbetsuppgiften utan även till slutanvändaren, de resurser och mål (egna eller organisatoriska) som finns. Att prioritera är ofta svårt, särskilt om övergripande diskussioner om verksamheten saknas och man endast har den egna fackprofessionella måttstocken som verktyg. Då kan det vara svårt att överblicka konsekvenserna av beslut och prioriteringar. En situation upplagd för missförstånd och konflikter.

Innovatör och utvecklare

Ibland är utveckling och innovation själva grunden för arbetet men oavsett så är det en roll för den självledande medarbetaren att också sörja för att man utvecklas inom sitt område och inte endast ser till att få de dagliga arbetsuppgifterna utförda. En uppgift som ofta kommer i skymundan även i de fall både ledare och medarbetare ser den som angelägen.

Ledare över sig själv

Den femte rollen som ingår i självledarskapet är att vara sin egen ”personalledare” i meningen att man indirekt också får ansvar för att man trivs, inte glömmer bort det gemensamma, tar pauser från arbetet och inte blir sjuk av stress. Något som är lättare sagt än gjort då många självledande arbeten också innebär stor koncentration, vilket gör att känslan för tid och rum försvinner, vilket i sin tur gör att det blir svårt att märka att man är i behov av paus.

Det är också lätt att skuldbelägga sig själv och säga till sig själv att man ska bli bättre på att planera och hålla tider. Hjärnan, som är det huvudsakliga arbetsverktyget, kräver ju pauser, annars är risken stor, inte bara för ohälsa och utmattning, utan även för minskande prestations- och innovationsförmåga.

* Ledelse av selfledelse. Skab visionӕrt handlekraftigt følgeskab. Sanina Kürstein (2014). Köpenhamn: Hans Reitzels Forlag (kan beställas via adlibris)

Lisbeth Rydén
Följ mig på:
Senaste inläggen av Lisbeth Rydén (se alla)