Spongebob som offentlig organisation

Offentliga organisationer beskrivs ofta som stora, hierarkiska, byråkratiska, tunga, svårföränderliga kolosser. Själva sinnesbilden av statliga myndigheter, landsting/regioner eller svenska kommuner är tunga, gråa stenar. Men det finns andra berättelser om vår samtid och dess institutioner.

Zygmunt Bauman pratar om en ’flytande modernitet’ i vilken modernt liv och moderna organisationer har en bräcklighet, en sårbarhet och en tillfällig karaktär med stor förändringsvilja. Den flytande moderniteten, skriver Bauman, ”is the growing conviction that change is the only permanence, and uncertainty the only certainty” (Bauman, 2000:82)[1]. Richard Sennet [2] beskriver samma utveckling i termer av ’flexibel kapitalism’ där företag och organisationer ständigt förändras i syfte att anpassa sig till marknaden – långtidsanställningar erbjuds i mindre utsträckning än tidigare och tydliga arbetsbeskrivningar är svåra att finna exempelvis. Vi lever i den permanenta krisens tid sa Aris Fioretos i SVT:s Kultureliterna för något år sedan och menade att inget längre är beständigt och allt i våra liv organiseras som tillfälliga projekt.

Vi har å ena sidan tunga, gråa stenar men å andra sidan en flytande föränderlig massa. Jag har försökt förena dessa olika berättelser om offentliga organisationer i en teori, eller idé, om organisationer som porösa (se Fred, 2015) [3]. Jag tänker mig då organisationerna lite som Spongebob squarepants (Svampbob Fyrkant).

spongebob_squarepants

Spongebob är en tvättsvamp som bor i en Ananas på havets botten och beskrivs i inledningssignaturen som ”gul och porös, absorberar som få”. Om vi fortsätter liknelsen något så är organisationerna jag intresserar mig för inte så gråa och fasta som dom ibland målas upp, men inte heller helt flytande och ständigt under förändring. Snarare har de en porös karaktär bestående av såväl fastare som flytande element – en ’form’ som absorberar och/eller extraherar idéer, människor och organisationer och där fastare element kan omformas till mjukare, flytande materia eller tvärtom genom initiativ eller påtryckningar ’utifrån’ eller ’inifrån’. Spongebobs motto är dessutom ”jag är redo!, jag är redo!, ja är redo!” vilket möjligen, något tillspetsat, kan tillskrivas offentliga organisationers självuppfattning (eller iver att engagera sig i utvecklingsprojekt).

Mitt forskningsintresse inriktar sig framförallt på projektorganisering i offentlig sektor. Projekt ses ofta (eller argumenteras för) som flexibla, temporära tillskott till den stabila, permanenta organisationen. Inte så ovanligt är att man ser projekten som en testplattform för ett nytt sätt att arbete som vid lyckat resultat förväntas implementeras i ordinarie verksamhet. Men projekt är inte alltid så flexibla visar det sig och inte heller alltid så temporära. I en studie av Malmö kommuns projektverksamhet (se Forssell, m.fl. 2013) [4] visar det sig att projekten allt som oftast resulterar i nya projekt snarare än implementeras i ordinarie verksamhet, och bildar en slags permanent projektverksamhet. Projekten styrs också av finansiärers krav på administration, uppföljning och utvärdering och organiseras utifrån projektmodeller vilket ger dem en ganska fyrkantig, byråkratisk, stabil karaktär.

De permanenta organisationerna är inte heller så stabila eller permanenta som vissa vill göra gällande. Mycket av offentlig, ordinarie, verksamhet förstås som, och presenteras som om de vore, projekt.

Varken projekt eller ordinarie verksamhet är, med andra ord, att betrakta som entydiga fenomen. Projekt är inte så innovativa, kreativa eller temporära som de önskas vara (eller som projektledningslära vill få dem att framstå) och ordinarie verksamhet verkar fokusera mindre på stabilitet och upprätthållande av rutiner och mer på en efterfrågan av flexibilitet och förändring.

Kanske är efterfrågan på flexibilitet ett sätt att tillmötesgå upplevelsen av en värld i ständig förändring? Och kanske är projektorganisering ett sätt att försöka besvara den eftrerfrågan? Men iden om offentliga organisationer som porösa innebär att själva uppdelningen mellan projekt och icke-projekt haltar något – Vad är skillnaden, om det är någon, på ordinarie verksamhet och projekt och varför kallar vi vissa aktiviteter projekt och andra inte? Ett sätt att fokusera på ett specifikt ämne/område? Ett sätt att allokera pengar? Ett sätt att aktivitera tjänstemän?

 

 

[1] Zygmunt Bauman (2002) Liquid Modernity

[2] Richard Sennett (2000) När karaktären krackelerar

[3] Mats Fred (2015) Projectification in Swedish municipalities. A case of porolus organizations

[4] Rebecka Forssell, Mats Fred, Patrik Hall (2013) Projekt som det politiska samverkanskravets uppsamlingsplatser: en studie av Malmö stads projektverksamheter.

 

Mats Fred

Jag är doktorand i Statsvetenskap vid Malmö högskola/Lunds universitet. Mitt avhandlingsarbete handlar om organisationsförändringar i offentlig förvaltning och det som ibland kallas projektifiering. Före mina doktorandstudier har jag bland annat arbetat som forskningsassistent på Arbetslivsinstitutet och utvärderare/projektledare på Malmö högskola.
5 Kommentarer
  1. Tommy
    Tommy says:

    1. Många kommuner saknar en grundläggande förståelse, i sin organisation, vad ett projekt är. De söker medel till projekt men inser inte att ett projekt är tillfälligt avgränsat uppdrag som sen behöver bli en fast del av ordinarie verksamhet om det ska bestå. Eller så struntar de i det och nyttja projektmedel som driftfinansiering.
    2. Malmö stad är ett typexempel på detta. De söker ”projekt” men använder pengarna som drift. Jag upplever att det saknas en intention att projekten ska implementeras.
    3. Generalisera inte för mycket. Min Känsla är att ”Porösa” offentliga organisationer hittar du inte inom alla områden.
    4. De projektmodeller som används är nästan uteslutande anpassade, och från början utvecklade, för privat sektor. Det behövs projektmodeller framtagna av och för exempelvis kommuner.

    • Mats
      Mats says:

      1. Min erfarenhet säger det samma.
      2. Det verkar oftare vara viktigt att sätta igång projekten än vad som händer efter avslut.
      3. Jag håller med dig här. Min forskning har framförallt inriktat sig på de lite mjukare sektorerna där man faktiskt är ganska projektovan i jämförelse med de hårdare sektorerna som bygg, IT osv. Många gånger kommer dock projektmodeller/metoder från dessa hårdare sektorer till de mjukare och så tvingas man in i en fyrkantig modell som inte riktigt är byggd för verksamheten man arbetar i.
      4. Det finns modeller framtagna för kommuner och offentliga organisationer, men dessa är, precis som du skriver, framtagna med en annan organisationsform än den offentliga som mall. Projektledningsläran förespråkar också projekt som en slags universallösning – man kan använda projektmodeller oavsett innehåll, resonerar man, men glömmer då allt som oftast att offentlig verksamhet är en politiskt driven organisation med allt vad det innebär.

      • Tommy
        Tommy says:

        Det finns även projektmodeller framtagna i offentlig verksamhet; landsting, myndigheter och kommuner. Kungsbacka har en (som har inspirerat flera). Vi tog fram en i Gislaved och Gnosjö när jag arbetade där. Dessa är framtagna med de som faktiskt arbetar i kommunal verksamhet. Jag är visserligen partiskt men personligen har jag större förtroende för dessa än de som tas fram av privata konsulter.

        Projekt är inte alltid lämpligt men det passar till det mesta om man så vill. Bara avgränsningen görs korrekt och man inte tror att allt löses under projektets gång. Det är ett sätt att avgränsa och göra ett större arbete hanterbart. Här tycks det råda en stor missuppfattning både hos projektsökande i offentlig sektor och hos forskare av det här området för den delen (ej riktat mot dig). Om ett projekt bara tar slut så har man antagligen struntat i arbetet som kommer efteråt och inte haft en långsiktig plan, vilket ofta beror på inaktiva ägare/styrgrupp. Om ett projekt ersätts av ett annat projekt, behöver det nödvändigtvis vara fel. Det är kanske nästa steg i processen. Sen tror jag dock, baserat på min korta yrkeserfarenhet (5-6 år) att det för det mesta beror på de vanliga missuppfattningarna/felutnyttjandet: driftfinansiering, söker pengar och inte resultat eller är det eldsjälar som har fått härja fritt och ingen annan efterfrågar verksamheten.

        Det som är det största problemet i ex. kommuner, om man utgår från ”projektlogiken”, är det otydliga ägandeskapet. Vem är det som äger och är ansvarig för projektet? Den politiska nämnd som har fattat beslut men inte har tid eller insyn i projektverksamheten? Chefen som basar över projektledaren? Övriga offentliga finansiärer som har ett ansvar att följa upp hur deras pengar,dvs, skattemedel används? Eller myndigheten som, tekniskt sätt inte äger projektet, men ställer en mängd krav på dess implementering, finansiering m.m. för att kunna ”styra, följa upp och utvärdera”. Det tragiska med det sista är att myndigheterna i sig ofta uppvisar okunskap och/eller förvirring kring projekt som arbetsform också.

  2. Mats
    Mats says:

    Jag är medveten om att det finns projektmodeller utvecklade för och inom kommunerna. Men även dessa har en bakgrund eller är sprungna ur ”projektvetenskaperna” med en historia från amerikanska militär och rymdprogram. SDärav den implementeringsproblematik dom du nämner och jälva idén med projekt har utvecklats med en slagsida åt tekniska, hårdare politikområden och det är inte självklart enkelt att överföra dessa modeller till mjukare former av verksamhet.
    Gällande projekt som övergår i nya projekt var jag med och skrev en rapport där vi försökte identifiera diskutera i liknande termer som du gör ovan. Lennart Svensson var också med och skrev, som jag misstänker att du är familjär med med tanke på ditt refererande till styra, följa upp och utvärdera: http://www.esf.se/Documents/Press/Publikationer/P%C3%A4rlbandsprojekt.pdf

  3. Tommy
    Tommy says:

    Ja och det är en intressant skrift. Jag menade dock inte att hänvisa till den. Titeln har satt sina spår..

    Det är sant att de är sprungna ur den ”hårda världen”. Dock är det (enligt mig) att föredra framför alternativet att ”känna när man har uppnått vad man ville” som en forskare/”utvärderare” på Malmö Högskola uttryckte det. En personlig reflektion från mitt arbete är att den ”hårda sektorn” inom offentlig verksamhet (tekniska, fastighet, bygg m.m.) är de som känner sig minst hemma med de projektmodeller som appliceras exempelvis av ESF. Det är en lång väg ifrån hur de arbetar med projektet. Hursomhelst, det var ett intressant blogginlägg.

Kommentering är stängd.