Vad är dåligt med medarbetarsamtal?

På mitt releaseseminarium fick jag frågan om den organisatoriska skyddsrond jag har tagit fram skulle funka som underlag för ett medarbetarsamtal. Jag har aldrig funderat på det, så jag var tvungen att tänka efter lite och då kom jag på att jag egentligen inte är så förtjust i medarbetarsamtal. Vilket jag också råkade säga på seminariet. I efterhand fick jag en hel del reaktioner på det – både de som höll med och de som inte höll med. Så, varför är jag då inte odelat positiv till medarbetarsamtal? För mig är det framförallt en maktfråga – där både den anställde och arbetsgivaren riskerar att bli förlorare.

Vad innebär ett medarbetarsamtal?

Det finns många sätt att se på ett medarbetarsamtal och dess funktion och ännu fler sätt att genomföra dem. Jag tänkte hålla mig till vad Prevent skriver på sin hemsida eftersom det är parterna som står bakom den. De skriver (i utdrag):

Syftet med medarbetarsamtal är att utveckla sig själv och organisationen, en utveckling som bara kan ske i samspel mellan chef och medarbetare.

För medarbetaren är samtalet ett tillfälle att uttrycka sina tankar, idéer och önskemål om samarbetsklimatet, arbetsmiljön, kompetensutveckling, arbetsuppgifter och relationen till kollegor och chef. Här finns möjlighet att prata igenom hur arbetssituationen känns just nu och vad man skulle vilja göra i framtiden.

För chefen är medarbetarsamtalet en möjlighet att påverka de anställda att göra ett bättre jobb. Medarbetarsamtalet blir på det sättet en viktig del av verksamhetsutvecklingen och ett redskap för att nå de mål företaget strävar mot. Genom samtalet kan chefen också fånga upp idéer som kan vara till nytta i arbetet.

Vanligtvis upprättar chef och medarbetare tillsammans en utvecklingsplan för medarbetaren för att på så sätt kunna sätta upp gemensamma mål för framtiden. Planen kan innehålla stort som smått. Det är viktigt att inte glömma bort att gå igenom förra årets plan och följa upp det man kom fram till då.

Vad är det för dåligt med det?

Arbetslivet kännetecknas idag inte av långa, stabila relationer. Samtidigt har det blivit allt viktigare i många branscher och yrken att ständigt lära sig nya saker. För den anställde är det kanske till och med en fråga om professionell överlevnad på sikt. I andra fall en fråga om att arbetsmarknaden kräver att jag hittar en helt ny bransch då efterfrågan på det jag kan kanske inte längre finns. Jag tycker då att det är olämpligt att makten över min utveckling i så hög grad fokuseras på vad min nuvarande chef/organisation tycker är viktigt. De får orimligt mycket makt över mig som individ. Det försvårar också en samhällelig omställning på en mer övergripande nivå när många enskilda ”låses in” i de nuvarande arbetsgivarnas begränsningar av exempelvis brist på pengar för utbildning.

För arbetsgivaren är det inte heller roligt att satsa pengar på sina anställdas utveckling om de därefter slutar. Andra får glädje av insatsen medan man själv har haft alla kostnader. Det tycker i alla fall inte jag är helt schyst. Det kan också bidra till att arbetsgivare blir mindre generösa med utvecklingsresurser för den enskilde, men också att man som anställd känner sig ”skyldig” att stanna kvar på den nuvarande arbetsplatsen eftersom man har ”fått en dyr utbildning” eller något liknande, fast man egentligen skulle kunna göra sina nya kunnighet bättre rättvisa någon annanstans. Vilket också kan skapa inlåsningseffekter och tröghet på arbetsmarknaden.

Olämpligt, opraktiskt, omodernt

Så som medarbetarsamtal beskrivs ovan i Prevent beskrivning kan man lätt tro att arbetslivet kännetecknas av oerhört stabila villkor. En eller två gånger om året kan man ha samtal med chefen om sin och verksamhetens utveckling för att säkerställa att de två enheterna utvecklas i harmoni (”har gemensamma mål”). Den anställde kan framföra sina önskemål och chefen kan passa på tillfället att påverka den underställde, om det behövs, att göra ett bättre jobb.

Den chef eller medarbetare  som ser att något inte fungerar och har tid att vänta till nästa utvecklingssamtal arbetar troligen i en organisation som generellt har större problem än de skulle kunna ha. Speciellt om man tror att utveckling ”bara kan ske i samspel mellan chef och medarbetare”.

I korthet: Medarbetarsamtal har sin grund i en i många fall opraktisk och olämplig maktfördelning, speciellt i ett modernt, självständigt och snabbt föränderligt arbetsliv. Genom medarbetarsamtalet riskerar denna ordning att cementeras. Ett alternativ vore om en del av lönesumman gick till ett individuellt ”utvecklingskonto” så att var och en skulle kunna få makt över sin egen utveckling. Säkert inte helt lätt att ordna, men som princip vore det bättre både för individen och för samhället. Så tänker jag. Hur tänker du?

Följ mig på:

Lisbeth Rydén

Organisationskonsult / doktorand at EllErr Konsult
Jag driver ett eget företag, EllErr Konsult, där jag föreläser, utbildar och gör utredningar med inriktning på organisatorisk / psykosocial arbetsmiljö. Under 2010-2015 drev jag ett forskningsprojekt om organisatorisk arbetsmiljö vid Centrum för tillämpad arbetslivsforskning och utvärdering (CTA) vid Malmö högskola. Jag är på halvtid doktorand på Centrum för bank och finans (CEFIN) vid KTH, finansierad av Finansförbundet. Du kan läsa mer om mig och vad jag gör på: ellerr.se.
Följ mig på:
3 Kommentarer
  1. Maria Sundqvist
    Maria Sundqvist says:

    Hej Lisbeth,

    vilket bra inlägg, får en att tänka efter. Detta vill jag fundera på! Tror inte jag håller med dig:) helt Men jag tar med mig tanken och klurar! Hoppas jag tar mig tid att lämna mina kluringar till dig, så att du får något att klura på:) om jag inte genom att fundera kommer fram till ditt resonemang!!!

    Önskar dig en härlig dag
    (håller just nu på att läsa din bok) //Maria

    • Lisbeth Rydén
      Lisbeth Rydén says:

      Hej Maria! Kul att du – även om du inte spontant håller med mig – ändå tänker att det är värt att tänka på :). Jag ser framemot dina överväganden när du har funderat lite. Det är ju precis så det ska vara. Det är sällan det är svart eller vitt, rätt eller fel med olika fenomen. Man gör saker och får försöka förstå och hantera konsekvenserna så gott det går. Om du vill kan du också läsa det inlägg jag har lagt i en annan kommentar (i detta inlägg) med anledning av en kommentar jag fick i facebook-gruppen Nätverk Arbetslivet. Tack också för att du läser min bok – jag hoppas att du gillar den! Har du frågor på innehållet så hör gärna av dig. Enklast och säkrast på mailen: lisbeth.ryden@ellerr.se. Allt gott / Lisbeth

  2. Lisbeth Rydén
    Lisbeth Rydén says:

    Ett tillägg med anledning av en fråga jag fick i en facebook-grupp. Frågan löd i korthet: ”Att varje medarbetare får en medarbetarpott som man kan nyttja. Ser du detta som den bästa lösningen på att ”utveckla sig själv och organisationen, en utveckling som bara kan ske i samspel mellan chef och medarbetare.”? Hur ska chefen och medarbetaren relation och förstående utvecklas genom denna pott? (själv anser jag att 1-2 gånger per år är på tok för lite för att skapa en hållbar utveckling)”

    Mitt svar löd:

    1) Att problematisera en företeelse kräver enligt mig inte att man måste komma med en lösning. Ibland är det just själva problematiseringen som är ”lösningen”. Genom att bli uppmärksam på vilka maktstrukturer/beroenden mfl konsekvenser något ger upphov till så kan man i det dagliga arbetet – på olika sätt på olika ställen vid olika tidpunkter – försöka ta vara på det som är bra med något samtidigt som man försöker undvika att förstärka det som man kanske ser som mindre bra. Är men omedveten om konsekvenserna kan man inte välja att bidra till det man ser som mest önskvärt/rimligt etc. Då blir man ett offer för omständigheterna eller en lakej för andras beslut/tyckanden.

    2) Det jag tänkte – någon form av individualiserad makt över utvecklingsresurserna utanför arbetsgivarens budget – rörde just den biten och var inte tänkt som en ”lösning” på hur utvecklingen av verksamheten ska/bör/kan gå till.

    3) Utvecklingen av verksamheten är ett ständigt pågående arbete som till stor del sker i samtalandet mellan de berörda (anställda – chefer såväl som övriga anställda – kunder, uppdragsgivare, samhälle, leverantörer etc etc) och inget som görs i formaliserade individuella medarbetarsamtal, inte ens om de sker betydligt mer regelbundet än 1-2 ggr/år. Medarbetarsamtal innebär just fokus på medarbetaren och dennes upplevelser, ambitioner, prestationer etc Är det verksamheten som ska vara i fokus borde det heta Verksamhetssamtal. Typ.

    4) Förståelsen skapas kontinuerligt i samtalandet och görandet. Behöver man träffa någon enskilt så gör man det – när det behövs.

    Jag förstår att det kan finnas bra saker med medarbetarsamtal men jag tycker överlag att de pratas om som något helt oproblematiskt och det tycker jag inte ätt de är – varken för arbetstagaren, arbetsgivaren, verksamheten eller samhället.

    Dessutom tar de en massa energi och fokus i organisationer och bidrar till att andra saker inte hinns med/görs samt kanske framförallt för cheferna som ska ha samtal med alla underställda 1, 2 eller fler gånger /år. Ofta med tveksam nytta. Lite mindre fokus på den sortens formaliserade ritualer i organiserandet kanske skulle kunna öppna upp för andra aktiviteter som skulle tjäna både verksamhet, chefer och anställda bättre i den gemensamma strävan att ”göra bra verksamhet”.

    Blev det klarare :) ? Du behöver inte hålla med, men du kanske kan förstå min argumentation lite bättre, trots att vi inte har ett formellt samtal ;)…

Kommentering är stängd.