Utveckling och effektivitet

Artikeln  De flesta ledare är ineffektiva  fanns att läsa den 12 november i DN prio.
Artikeln innehåller en intervju med Katarina Gospic som är läkare och hjärnforskare. Hon och tidigare företagsledaren och numera chefshandledare Stefan Falk har tillsammans skrivit boken Neuroledarskap (Natur&Kultur). Utgångspunkten är att chefer för att kunna bli effektiva ledare måste ha kunskap om hur hjärnan fungerar. Ledare måste veta det för att förstå vikten av att fokusera på medarbetarnas utveckling, för att skapa effektivitet. De flesta utbildningar bygger, enligt Gospic,  inte på den typen av kunskap utan på erfarenheter som är subjektiva och därmed sällan möjliga att applicera på andra. Hon menar att de flesta chefer gör så gott de kan men ägnar sig åt annat än det de borde. Att många chefer uttrycker att de har allt för mycket att göra,  kan innebära att man inte fokuserar på att lösa sin uppgift.
De ledare som känner sina medarbetare väl, vet hur de fungerar och vilka behov av utveckling de har samt ser utveckling som en naturlig del av vardagen, är de som också leder effektivt.

Jag har inte läst  Neuroledarskap, men ska naturligtvis. Jag känner igen mig i mycket av det som redan  kommer fram i artikeln.
För egen del upplevde jag den ständiga kampen om att få ägna mig åt det som var viktigt, som tröttande. Mönster är svåra att bryta och den kampen måste man föra tillsammans med andra. Att vara chef är väldigt roligt när man får rätt förutsättningar. Men det är å andra sidan påfrestande om man inte får det.
Alltigenom viktigast för en organisation är ju personalen. Från alla perspektiv sett. Det märkliga är att medarbetare inte får vare sig uppmärksamheten de behöver för att kunna nyttja all sin kompetens, utvecklas och bli ”sitt bästa jag” eller mandaten att göra detsamma. Tvärtom är det för många medarbetare svårt att göra sin röst hörd. När personal involveras i utvecklings- och förändringsarbete är det oftast bara en chimär. I själva verket har de väldigt lite utrymme till medbestämmande. Det tror jag är ödesdigert.

För ett antal år sedan skrev några studenter från Lunds ekonomihögskola en kandidatuppsats som de benämnde ”Ställ in dig i ledet”. Uppsatsen handlade om organisation och team och föremål för uppsatsen var Polisen. Studenterna intervjuade praktiskt arbetande poliser, mellanchefer samt ett antal höga chefer inom organisationen. De har alla citerats vid flera tillfällen i uppsatsen. Ett citat är intressant ur ledarskapsperspektiv. ”Man står på toppen av ett berg. Samtidigt är en buss på väg upp längs berget. Vid en given tidpunkt tittar man ut från berget över omgivningarna och vid samma tidpunkt gör en person i bussen detsamma. Från toppen av berget har man en klar bild av omgivningen medan person i bussen bara ser träd”. Visserligen kan jag hålla med om att det är meningen att ledning ska ha ett helhetsperspektiv. Men det som den här höga chefen uttrycker är också ett ovanifrånperspektiv på medarbetaren, som vore medarbetaren okunnig om helheter. Enligt min erfarenhet (ja erfarenhet) är de flesta personer i en organisation väl medvetna om verksamhetens helhet. Med en sådan inställning till sin personal kommer denna typ av chef inte att uppnå effektivitet. Det som brister är inte bara tilliten och förståelsen utan också viljan att kommunicera med dem som är underställda. Och skälet till  bristande kommunikation är så som jag tolkar budskapet, att det är onödigt, eftersom personalen inte begriper bättre.
För mig blev det klart och tydligt vad som var viktigast för denna chef. Det viktigaste var att presevera sin egen makt och särställning. Den syn chefen har på underställda och som lyser igenom i uttalandet, ökar knappast personalens förtroende för en organisations ledning. Och hur är det ens möjligt att föra en konstruktiv diskussion om utveckling och om att verkligen nyttja allas fulla kompetens, när von oben-attityden är så uppenbar.  Ett annat och liknande exempel är från min egen bana som chef. Vid ett tillfälle hade jag analyserat ekonomiska nackdelar med ett beslut som en ledningsgrupp hade fattat. Vid ytterligare ett av alla dessa ledningsmöten redovisade jag analysen. En hög chef tittade ilsket på mig och sa: ”Det är redan beslutat. Du ska vara tyst”.
Intressant bemötande.

Jag tror att Katarina Gospic och Stefan Falks bok är intressant och viktig. Jag hoppas att fler än jag läser den!

 

 

 

 

Cecilia Sahlström

Cecilia Sahlström driver sedan 2011 företaget Lyft Kreativt Ledarskap AB. Hon är ledarskapsutvecklare, mentor/coach och föreläsare. Dessutom är hon involverad i integrationsarbete. Sin bakgrund har hon dels inom utbildningsbranschen och dels inom Polisen, där hon under flera år har varit chef och ledare. Cecilia är också i stunder flitig kortnovellist, ibland journalistisk skribent och alltid aktiv motionscyklist.

Latest posts by Cecilia Sahlström (see all)