Tänk om, tänk nytt

Hur ofta sker omorganisationer i olika verksamheter?
Jag har funderat många gånger på  VARFÖR man omorganiserar överhuvudtaget. Det finns ett antal olika omständigheter som kan föranleda omorganisationerna. En omständighet kan till exempel vara att det kommer en ny chef. En annan att man upplever att organisationen eller delar av organisationen inte fungerar som den/de ska, inte är effektiv nog. Jag resonerar utifrån att omorganisationer inte  behöver ske i en hel organisation utan kan göras inom vissa avdelningar eller enheter.
I flera fall tycks det som om de sker i någon form av panik. Man har t ex fått kritik för att något inte fungerar. Lösningen blir då att omorganisera den del som inte fungerar eller också organisationen i sin helhet.
I många fall jag har varit med om att ett förmodligen förväntat positivt resultat av omorganisationen uteblivit. Snarare har de skapat frustration, oro och osäkerhet. Varje gång man omorganiserar tar det relativt lång tid för organisationen att återfå balansen. Självklart kan en sådan åtgärd vara nödvändig, för att organisationen ska fungera i en allt snabbare samhällsutveckling eller för att bättre anpassas till kunden, människorna, samhället och världen. Eller för att möta omvärldens förväntningar. Men jag ser några problem som egentligen ganska lätt skulle ha kunnat avhjälpas och lösas.

Det ena är att personalen mycket sällan blir involverad och delaktig i hur omorganisationen ska ske på bästa sätt. Det betyder att de som arbetar i organisationen blir mer eller mindre tagna på sängen. Kanske inte av själva omorganiseringen, men av vad den kommer att innebära för dem och därför riskerar man att de också blir mer motvilliga i att stötta den. Det andra – är jag övertygad om – är att det alltså  inte alltid är omorganisation som en verksamhet behöver, utan snarare en belysning och analys av vad det är som gör den ineffektiv eller bristande i andra avseenden.

Vi människor är tröga när det gäller förändringar. Helst vill vi inte ha den. Ändå förändras världen varje dag i många hänseenden, vi förändras med den. Skillnaden är dock att det är naturligt och något som vi inte tänker så mycket på. När det gäller arbetet är det dock annorlunda. Många argumenterar för att man behöver lugn och ro, för att kunna utföra sitt arbete. Det är jag dock säker på är ett ganska ogenomtänkt argument. Däremot, och det är jag ännu mer övertygad om, är personalen ofta experter på sitt eget arbete. Vill man göra någonting för att förändringen ska ske naturligt och utan motstånd, behöver man involvera alla i inte bara genomförandet av förändringar utan också i  vad som behöver förändras och hur detta ska ske.
I större organisationer är det omöjligt att envar ska vara involverad på ett praktiskt plan, men det skulle vara tämligen enkelt att ställa några frågor och sedan låta ett antal människor få representera sin del av verksamheten i ett särskilt forum. Representanterna bör inte vara fackliga, inte ledningen, inte chefer på högre nivåer. Utan just personal. Man kan naturligtvis argumentera för att fackliga representerar personalen, men problemet med dem är att de inte har kompetens som täcker hela organisationen. En annan skillnad är också att personal från de olika avdelningarna  är måna om att kommunicera med sina kolleger inom den egna avdelningen. Får man delta kommer man per automatik bli mer villig till genomförandet. Det här innebär självklart inte att alla ska delta på toppnivån, där man så småningom fattar besluten. Men det skulle kunna vara en väg in i organisationens hjärta. Den motsatta vägen är den vanliga. Och resultatet blir därefter.

I det fallet att man skulle välja bort omorganisation och istället satsa på att analysera vilka åtgärder som behövs för att få till exempel högre effektivitet. Ja då behöver man också vända sig till personalen. Be dem om hjälp att förstå hur deras arbete utförs och vad som behöver stärkas alternativt tas bort.

Ofta begär man att alla ska tänka om och tänka nytt, men ger sällan riktiga incitament för människor att förändras. Populationen i en organisation är inte en homogen massa som man kan fösa med degspaden hit och dit, den består av individer med hjärta, hjärna, olika förmågor och kompetenser. Istället för att låtsas att de ingenting kan, borde man ta dem till hjälp oavsett vad man väljer att göra med organisationen.

Det är att tänka om och tänka nytt.

 

 

Cecilia Sahlström

Cecilia Sahlström driver sedan 2011 företaget Lyft Kreativt Ledarskap AB. Hon är ledarskapsutvecklare, mentor/coach och föreläsare. Dessutom är hon involverad i integrationsarbete. Sin bakgrund har hon dels inom utbildningsbranschen och dels inom Polisen, där hon under flera år har varit chef och ledare. Cecilia är också i stunder flitig kortnovellist, ibland journalistisk skribent och alltid aktiv motionscyklist.

Latest posts by Cecilia Sahlström (see all)