Om konsten att rasera och ignorera kollektiv kompetens

Det finns många problem i vårt samhälle. Sjukvården är ett. Den kostar pengar men levererar inte alltid i den utsträckning politikerna eller medborgare tänkt sig. Då verkar det (i alla fall för mig) som om politikerna tänker sig att det är organisationen det är fel på. Så i Skåne, såväl som på många andra ställen i Sverige, så slår man ihop sjukhus och avdelningar och flyttar runt verksamheter. Som om en annan organisation bättre skulle kunna hantera de problem med organiseringen sjukvården har, dvs hur flödena ser ut, hur samarbetet mellan enskilda, avdelningar, professioner, anställda och patienter osv fungerar.

Enligt min erfarenhet är det sällan en organisationsförändring (vilka boxar som ska finnas i organisationsschemat och vem som ska bestämma över vilken box) även på allvar tar tag i de organiseringsproblem en verksamhet har.

En sak är jag däremot ganska säker på: organisationsförändringarna gör det ofta svårare att komma tillrätta med organiseringsproblemen. Inte minst för att nya organisationer ofta slår sönder den kollektiva kompetens som har byggts upp.

Att få flyt i verksamheten, att få till ett hållbart och dynamiskt samarbete kräver hårt arbete, tid och engagemang. Varje gång det sker en förändring i en grupp eller ett kollektiv så måste den kollektiva kompetensen återerövras. Tänk dig att du tillsammans med alla de du samarbetar med har lagt ner tid på att lära känna varandra, kommit överens om fungerande arbetssätt och rutiner, lärt känna era patienter (elever, kunder…), hittat arbetsformer för att hantera nya situationer etc. Tänk dig vilken investering det är och vilken tid det tar att få till och upprätthålla. Det tråkiga är att det tar en sekund att rasera.

När politiker (och andra) fattar beslut om att slå ihop och flytta verksamheter så verkar de fatta beslut SOM OM det inte skulle påverka verksamheten mer än själva flytten i sig. I verkligheten slår de oftast sönder den kollektiva kompetensen tillsammans med en känsla av att allt arbete man redan har lagt ner har varit förgäves. Efter några sådana erfarenheter orkar man inte längre. Man säger upp sig eller resignerar. I värsta fall blir man sjuk av att hela tiden hålla på att försöka få till något som ständigt raseras, ofta på väldigt oklara grunder.

Ibland undrar jag om de som fattar beslut förstår hur deras beslut påverkar organiseringen? Eller förstår de, men bryr sig inte?

Jag har här tagit politiker som exempel, men jag har mött på det här fenomenet på många fler ställen. De som fattar beslut om, eller utreder inför, organisationsförändringar har ofta goda kunskaper om ekonomi, ibland en hyfsad insikt om en verksamhets regelverk, uppdrag och styrning, men ofta väldigt grunda kunskaper i organisering. Vad är dina erfarenheter? Pratar ni organisering på din arbetsplats? Gör de som har makt att besluta om organisationsförändringar det också eller pratar de mest om vem som ska vara chef över vem, dvs hur boxarna ska se ut i det nya organisationsschemat?

———————————————————————————————————–

Henrik Hansson har skrivit en avhandling i ämnet samt även publicerat en bok som finns utgiven på Studentlitteratur: Kollektiv kompetens (2009). Boken rekommenderas för den som vill förstå begreppet kollektiv kompetens, hur den blir till och hur den yttrar sig.

Ett av Hanssons exempel kommer från seglingsvärlden. Han beskriver hur en avancerad manöver – att runda en boj med en segelbåt med spinnaker under press av andra båtar i en VM-tävling – går lysande ena dagen. Dagen därpå är EN ur besättningen utbytt mot en annan mycket duglig seglare och man övar samma manöver.

”Manövern var i denna marginellt nya grupp omöjlig att genomföra med samma flyt som tidigare. Han fick prova att ta hand om skoten först och sedan suggorna, men det hjälpte inte. ”Timingen” saknades och därigenom uppstod en rad problem, som gjorde att manövern tog upp till tio gånger så lång tid. Denne seglare visste vad som skulle göras, men han hade inte seglat med oss tidigare och kunde inte läsa våra rörelsemönster i förhållande till situationen. Enheten fanns inte längre, och alla ordinarie i besättningen övergick från att vara medlemmar i ett lag till att bli förstående ”lärare”, som ej räknade med att ”eleven” säkert skulle klara av det han förelagts att göra.”

Om byte av EN person rubbar flytet, vad gör då inte en helt sönderslagen organisation?

 

Följ mig på:

Lisbeth Rydén

Organisationskonsult / doktorand at EllErr Konsult
Jag driver ett eget företag, EllErr Konsult, där jag föreläser, utbildar och gör utredningar med inriktning på organisatorisk / psykosocial arbetsmiljö. Under 2010-2015 drev jag ett forskningsprojekt om organisatorisk arbetsmiljö vid Centrum för tillämpad arbetslivsforskning och utvärdering (CTA) vid Malmö högskola. Jag är på halvtid doktorand på Centrum för bank och finans (CEFIN) vid KTH, finansierad av Finansförbundet. Du kan läsa mer om mig och vad jag gör på: ellerr.se.
Följ mig på:
10 Kommentarer
  1. Maria Kullberg
    Maria Kullberg says:

    Tack för klok reflektion, Lisbeth!

    Vilket fantastiskt citat som verkligen illustrerar vad det innebär att jobba tillsammans och lära känna varandras yrkesutövande. Så mycket tid man sparar på att veta vem som gör vad och på vilket sätt. På samma sätt som personerna i båten läser av varandras kroppsspråk, tror jag att det är på vilken arbetsplats som helst där samarbete krävs. Till en början tar saker mer tid, sen börjar det flyta på när vi vet vad vi kan förvänta oss av andra.

    Jag har ett favoritbegrepp som inte används så ofta, och det är ’relationik’. Det syftar till den kompetens som ligger i våra relationer. Det som ligger mellan dig och mig när vi har jobbat ihop ett tag. Vi kan kanske inte uttala vad det handlar om men det saknas markant när en av oss blir utbytta. Lite att 1+1=3. Att omorganisera slår sönder relationiken och ger ibland 1+1=1½…

  2. Paul Söndergaard
    Paul Söndergaard says:

    Hej!

    Väldigt intressant det du skriver och min egen erfarenhet är att det är på det sättet. Tidigare arbetade jag som polis och det var av mycket stort värde när man arbetade med en kollega en längre tid och lärde känna varandra på djupet. Många gånger i knepiga och tuffa situationer kunde det vara helt avgörande då det endast behövdes att ”man tittade på varandra” så visste båda vad som skulle ske/göras. Oh, ja nu kom jag på en massa fler händelser jag varit med om i större perspektiv men det tar vi en annan gång.

    Kort reflektion från hjärtat!
    Tack för boktipset!
    Med vänliga hälsningar Paul

  3. Kent Lundgren
    Kent Lundgren says:

    Tack för intressant artikel! Organisationsförändringarna gör, som du skriver, ofta organiseringsproblemen svårare. Nya organisationen slår ofta sönder de grupper som funnits. Det tar tid att bygga upp fungerande grupper. Här skulle jag vilja hänvisa till Will Schutz och Susan Wheelan undersökningar kring grupputveckling, grupprocesser och gruppsykologi. De har kanske lite olika syn på hur grupper utvecklas, kanske skulle man kunna säga hur den ”kollektiva kompetensen” utvecklas. Men säkert är att vi, som Will Schutz och Susan Wheelan, bör ta frågan om kollektiv kompetens på största allvar när frågor om organisationsförändringar diskuteras.

  4. Anna Lundqvist Frogner
    Anna Lundqvist Frogner says:

    Känner igen detta alltför väl från storföretagsmiljö. Varför tror man att man löser problem och blir effektivare genom att flytta runt (samma) människor med 1,5 års intervaller? Utan att förändra det som människorna gör eller hur det görs? Gillar mycket liknelsen med seglingsteamet. Så är det så klart även i andra sammanhang, det blir kanske bara inte lika uppenbart för de inblandade. Wheelan kan jag också rekommendera. På en delkurs i ”Sociala processer i arbetslivet” läste vi ”Effektivitet – vad är det?” av Robert Ragneklint om sammanslagningar och omorganisationer i sjukvården i Skåne. Skrämmande läsning om hur förändringar ledde till allt annat än effektivitet, hur beslutsfattandet ser ut inom sjukvården och hur långt från verksamheten det många gånger sker.

  5. Lena
    Lena says:

    Även de gamla romarna hade samma problem:
    ”Vi tränade hårt – men varje gång vi började få fram fungerande grupper skulle vi omorganiseras. Jag lärde mig senare i livet att vi är benägna att möta varje ny situation genom omorganisation och också vilken underbar metod detta är för att skapa illusioner av framsteg medan den åstadkommer kaos, ineffektivitet och demoralisering”.
    Gaius Petronius, död 66 eKR, romersk ämbetsman och författare under kejsar Neros tid

  6. Kent Lundgren
    Kent Lundgren says:


    Lena:

    Även de gamla romarna hade samma problem:
    ”Vi tränade hårt – men varje gång vi började få fram fungerande grupper skulle vi omorganiseras. Jag lärde mig senare i livet att vi är benägna att möta varje ny situation genom omorganisation och också vilken underbar metod detta är för att skapa illusioner av framsteg medan den åstadkommer kaos, ineffektivitet och demoralisering”.
    Gaius Petronius, död 66 eKR, romersk ämbetsman och författare under kejsar Neros tid

    Tack för poängrikt citat!

Kommentering är stängd.